Интервью. Создание единой базы данных клиентов страховой компании. Персонализированный учет клиентов и персонализированное общение с клиентом в клиентоориентированной страховой компании Страховая компания как клиентоориентированная система

Для страховых компаний характерно наличие большого числа клиентов, требующих оперативного, персонализированного обслуживания на разных стадиях их взаимодействия со страховой компанией: получения информации об страховых продуктах, принятия решения о заключении договора, получения консультаций, работы по страховым случаям. Для большинства страховых компаний характерна разрозненность информации о клиентах по разным отделам. Зачастую отделы, непосредственно работающие с клиентами, не обладают информацией о клиентах и наоборот, информация с этих отделов поступает на обработку и принятие решений в другие отделы зачастую лишь устно либо на бумаге. Это приводит к частым задержкам и ошибкам, неудовлетворенности клиентов, низкой эффективности работы с клиентами в целом.

Таким образом, одним из основных мотивов, побуждающих клиентов к смене страховой компании, являются задержки в обслуживании и оперативном предоставлении требуемой информации. Другими словами для удержания стабильных позиций на страховом рынке необходимо постоянное совершенствование страхового обслуживания, разработка комплексных программ страхования с учетом нужд конкретных, четко определенных категорий существующих и потенциальных страховых клиентов. Такой подход к страховому бизнесу предполагает накопление и анализ информации о каждом перспективном клиенте, которая должна храниться в единой базе данных.

Страховая компания может оказывать более мощное воздействие на потребителя, если она обладает собственной достоверной базой данных, содержащей, кроме основных сведений о клиентах, информацию об их привычках и предпочтениях, составе семьи, днях рождениях, наличии недвижимости и т.д. Теперь, когда нет недостатка в предложении страховых услуг, есть недостаток в клиентах. С другой стороны, клиент хочет платить за качественное долгосрочное решение своих проблем, рассчитывая при этом получить эксклюзивное предложение, что предполагает не разовые, а долгосрочные, основанные на доверии, партнерские отношения с клиентом.

Наиболее перспективной стратегий по налаживанию долговременных контактов с существующими страхователями, застрахованными лицами, а также потенциальными клиентами является стратегия CRM (Customer Relationship Management – Управление Взаимоотношениями с Клиентами). Данная стратегия, образно говоря, позволяет поставить клиента первым в очереди, предоставить ему реальное индивидуальное обслуживание. Другими словами при реализации стратегии CRM клиент выполняет контролирующую, а менеджмент – интегрирующую (координирующую) функцию, оптимизирующую бизнес процессы основных подразделений компании (рис.1).

Рис. 1 Концепции стратегии CRM

В клиент-ориентрованой организации деятельность всех подразделений подчинена одной главной цели – увеличению объемов продаж за счет быстрого и качественного обслуживания продавцов и клиентов компании. При такой организации страховой компании подразделения, выполняющие основные функции, координируются между собой, являясь звеньями одной горизонтальной технологической цепочки, и выполняют задачи по обслуживанию продающих. Так, производство новых страховых продуктов обслуживает потребности продавцов (через них – потребности клиентов). Подразделения, связанным с сервисом, финансами и др., например, БЭК-офис и управление андеррайтинга также обслуживают продавцов и клиентов, бухгалтерия осуществляет своевременные страховые выплаты, т.е. обслуживает управление урегулирования убытков, а следовательно – клиентов и т. д.

Традиционная организационная структура страховых компаний не позволяет осуществлять стратегию, ориентированную на клиента. На сегодняшний день в большинстве страховых компаний существует линейно-функциональная иерархическая структура управления, в которой подразделения воспринимают сигналы и команды, поступающие сверху по вертикали и слабо восприимчивы к требованиям продавцов и соответственно клиентов. В основе данной структуры лежит параллельность процессов и многофункциональность продавцов, когда продавец обслуживает сам себя, т.е. осуществляет не только продажи, но и непосредственно связанные с этим процессом функции андеррайтинга, составления договора, его оформления и т. д.

Таким образом, внедрения клиент-ориентированной стратегии требует изменения корпоративной культуры и психологии сотрудников, перестройки ключевых бизнес-процессов страховой компании. В рамках этой стратегии необходимо изменить технологию работы с клиентами, документооборот, а именно обработку заявлений на страхование или на выплаты; чрезвычайно важно обеспечить фиксацию всей доступной информации о каждом клиенте в единой базе данных с целью создания единой картины об истории взаимоотношений с ним. Собранная информация используется для анализа и подготовки индивидуальных предложений страхования.

Перестройку ключевых бизнес-процессов страховой компании следует начинать с разделения функций по специализированным подразделениям с одновременным формированием горизонтальных связей внутри компании. Это предполагает проведения инвентаризации существующих процессов, часть процессов необходимо будет перестроить, а ту часть, которая будет отсутствовать необходимо построить с «чистого листа». На базе разделения функций происходит формирование принципиально иной организационной структуры компании, соответствующей концепции CRM (рис. 1). Происходит четкое разделение функций, критерии эффективности которых находятся в области обслуживания клиентов: время обслуживания; объем неудобств, испытываемых клиентом при получении услуги; количество сотрудников страховой компании, с которыми клиенту приходится общаться при получении услуги; качество обслуживания клиентов; показатели удовлетворенности клиентской базы; показатели лояльности и устойчивости клиентской базы; доля бизнеса, приносимая «новыми» клиентами; объем информации о клиентах и т.д.

Следует особо подчеркнуть, что в клиент-ориентированной страховой компании резко возрастают роль и значение маркетинга, поскольку разработка новых страховых услуг невозможна без изучения потребностей клиента. Маркетинговое подразделение страховой компании становится своеобразным центром информации, куда стекаются все данные о клиентах и конкурентах как существующих, так и потенциальных. Именно это подразделение создает и ведет маркетинговую информационную систему (МИС) (сведения о потребителях, клиентах, продуктах компании, маркетинговых акциях, и т.д.) без которой успешная организация продаж страховых продуктов невозможна.

Таким образом, маркетинговые подразделения страховой компании превращаются из «исследовательского центра», дающего рекомендации, в организатора комплексных продаж, в основе которых лежит системный подход к клиенту, предполагающий рассмотрение объекта как совокупности взаимосвязанных элементов, сочетание которых как раз и позволяет клиенту финансово защитить свои ресурсы. При такой перестройке системы продаж, необходимо наряду с комплексностью осуществить дифференциацию продаж по корпоративным и индивидуальным клиентам, а также по массовым и специальным страховым продуктам.

Очевидно, что переход от традиционной иерархической к клиент-ориентированной стратегии управления требует тщательной подготовки к такому инвестиционному проекту и не может быть осуществлен в короткий срок. По оценкам специалистов перестройка бизнеса и повышение степени его клиент-ориентированности рассчитана на среднесрочную перспективу и при правильной организации сформулированные задачи внедрения CRM-технологий могут быть успешно поэтапно решены за срок порядка 1.5 лет.

Первая стадия внедрения CRM-технологий включает составление списков держателей страховых полисов по территориальному признаку и в зависимости от того, к какому страховому агенту приписан клиент. На второй стадии компания пополняет информацию о клиентах демографическими сведениями, информацией об образе жизни и сходствах интересов, и анализирует ее. Третья стадия предполагает понимание основных предпочтений клиента, а на четвертой стадии происходит интерпретация информации, полученной на трех предыдущих стадиях применительно к поведению клиента.

Одну из ключевых ролей в CRM-методологии играют подразделения клиентских отношений, работа которых поддерживается и обеспечивается всеми остальными подразделениями страховой компании. Это предполагает не только создание команды менеджеров по работе с клиентами, но и также в обязательном порядке создание мощной поддерживающей информационной системы (база данных, управляемая программным обеспечением CRM-системы; мультимедийный Call-centеr (компьютерная телефония, почтовая, факсимильная и электронная рассылка, web-взаимодействие), способный на круглосуточное обслуживание запросов клиентов, реализацию справочно-информационных задач, наполнять достоверной информацией клиентскую базу). Использование такой информационной технологии исключает перетасовку клиентов из отдела в отдел и попадание к людям, готовым решать лишь часть их проблем, то есть при такой организация работы страховой компании с клиентами работают команды специалистов, способных решить любую их проблему.

CRM-система – это набор программных модулей, которые позволяют:

• собирать информацию о клиенте;
• хранить и обрабатывать эту информацию;
• делать определенные выводы на базе полученной информации, экспортировать ее в другие приложения, а при необходимости предоставлять эту информацию в удобном виде клиентам или сотрудникам страховой компании.

Функциональность CRM-системы охватывает маркетинг, продажи и сервис, поддержка клиентов, анализ данных, что соответствует стадиям привлечения клиента, от заключения договора (транзакция) до последующего послепродажного обслуживания. Входной информацией для системы являются данные, характеризующие клиента: история контактов (приобретение страховых продуктов, запросы на обслуживание, информационные запросы, жалобы и т. д.), его профиль (возраст, доход, и т. д.), история приобретения страховых покрытий (вид страхования, количество полисов, способ оплаты, наличие задолженности и т. д.), а также – данные о страховой компании и ее подразделениях продаж (структура продаж, параметры текущего состояния бизнеса, и т.д.).

Система позволяет сотруднику страховой компании удобным способом вводить информацию о клиенте в базу данных, либо же самому клиенту вводить эту информацию (например, при регистрации или покупке полиса в интернет-магазине). Все эти данные обновляются при каждом взаимодействии страховой компании с клиентом, будь то личное посещение компании клиентом, связь по телефону, почте, факсу или через Интернет.

Система позволяет сохранять и ранжировать полученную информацию в соответствии с заданными критериями. Причем все сведения могут хранится в стандартной для страховой компании форме.

CRM-система в соответствии с заданными параметрами может анализировать полученную информацию и экспортировать ее пользователям системы. Предоставление информации CRM-системой является ее главной функцией. Сведения, хранящиеся в системе, могут быть затребованы различными подразделениями и в разном виде. Например, система CRM на основе экстраполяции исторических данных может определить, какой вид страхования или полис предпочтительнее предложить определенному клиенту. Если клиент является постоянным покупателем, система напомнит, что ему полагается скидка. Наконец, сотруднику компании может просто понадобиться информация об истории контактов клиента с компанией, и система предоставит эти сведения в наглядном виде. Кроме того, предусматривается возможность выводить информацию как по отдельному клиенту, так и по определенной целевой группе.

При использовании CRM -системы основным функциональным звеном в бизнес-процессе страховой компании, отвечающим за привлечение и последующее удержание клиентов компании, становиться мультимедийный Call-centеr (центр обслуживания вызовов). Основные бизнес-процессы, возлагаемые на центр обслуживания вызовов:

• исходящие звонки (телемаркетинг) – предложение страховых услуг по телефону существующим и потенциальным клиентам, проведение маркетинговых акций, актуализация баз данных;
• входящие звонки – сервис, послепродажное обслуживание клиентов (круглосуточная диспетчерская и справочная службы, урегулирование страховых случаев), т.е. забота о клиенте без контакта «лицом к лицу».

Используя возможности телемаркетинга, а также прямой почтовой рассылки и web-маркетинга, страховая компания сможет реализовывать краткосрочные и долгосрочные программы по увеличению объема продаж страховых полисов и привлечению новых клиентов, используя максимальную эффективность и избирательность воздействия прямого маркетинга, охватывая своими предложениями целые сегменты рынка.

Задачами для специалистов подразделения клиентских отношений становятся обзвон, рассылка писем, факсов, e-mail, создание единой базы данных потенциальных и существующих клиентов. Цель – выйти на лиц, принимающих решение и договориться о встрече потенциальными клиентами. Работа с клиентом по телефону продолжается до тех пор, пока сотрудник подразделения клиентских отношений компании не получит количественных и качественных характеристик о его потребностях в страховой защите.

Примером успешного внедрения в работу страховой компании рассмотренной выше клиент-ориентированной стратегии управления страховым бизнесом является ЗАО «Страховая группа ТАС», созданная в процессе реинжиниринга существующих моделей страховых компаний, которые представляют на рынке Украины страховые услуги.

В конце 2002 года на базе решения WinPeak CRM от российской компании WinPeak International был запущен в работу Контакт-Центр страховой группы «ТАС» – единственная на тот момент в Украине модель работающего Контакт-Центра, технологически объединенная с корпоративной информационной системой, в основе которой лежит философия и технология СRM. Задачи, решаемые Контакт?Центром (Call Center) – это компьютерная телефония, почтовая рассылка, факсимильная рассылка, электронная почта и web-взаимодействие, обеспечивающих единый формат общения с клиентом на весь процесс взаимоотношения с ним.

Основными задачами при реализации проекта являлись:

• автоматизация рабочих мест операторов мультимедийного контакт-центра, менеджеров и страховых агентов для поддержки CRM-стратегии компании;
• реализация гибкого инструмента для ведения и анализа клиентской базы с учетом специфики работы страховой компании;
• интеграция с программой учета страховых договоров компании.

Call Center способен круглосуточно исполнять запросы клиентов, максимально эффективно реализовывать справочно-информационные задачи, наполнять достоверной информацией клиентскую базу, установить доверительные отношения с каждым клиентом.

Call Center выполняет функции отправки и приема электронных писем, факсов, телефонных звонков. При приеме электронных писем осуществляется опрос корпоративных и личных почтовых ящиков, возможна отправка произвольного подтверждения о получении письма.

В целом, решения компании WinPeak International заслужили высокую оценку клиентов – страховых компаний, таких, как Nuernberger Versicherung, Provinzial Versicherung (Германия), «ТАС», «Кредо-Классик», «Гелиос» (Украина), так и независимых экспертных агентств. Так, известное консалтинговое агентство Schwetz Consulting, проведя независимую оценку более 20 аналогичных решений, представленных на Германском рынке в 2002 г., заключило: “WinPeak CRM – единственное в своем роде решение в соотношении цена/функциональность”.

Это связано прежде всего с тем, что решение WinPeak CRM позиционируется в достаточно доступном ценовом диапазоне, обладая при этом достаточно развитой функциональностью, и что, немаловажно, возможностью расширения и масштабирования при росте компании. Другими словами инвестиции в решение не будут потеряны при развитии компании.

CRM и CallCenter – решения, предлагаемые фирмой WinPeak International были разработаны в России на основе многолетнего опыта работы сотрудников фирмы на западноевропейском рынке, что обеспечило уникальное сочетание международного ноу-хау в данной области, учета российской специфики и умеренного уровня цен на предлагаемые продукты. Специфика решений для рынка СНГ заключается, в частности, в интеграции с наиболее распространенными решениями на данном рынке, такими как 1С: Предприятие, VentaFax, интеграции с офисными АТС, в том числе, «низкого» ценового диапазона, учетом структуры адресов клиентов и некоторыми другими. Немаловажно также, что разработчики системы находятся в России, что значительно упрощает поддержку решения для партнеров и клиентов.

Задачи, которые рассматриваются в области CRM и CallCenter это самостоятельные задачи со всеми уже во многом сложившимися собственными подходами и методами решения. Однако они менее всего предполагают применимость единых, стандартных решений для каждого отдельного предприятия. На каждом предприятии своя специфика бизнес-процессов, свои отличия в структуре и содержании клиентской информационной базы. Соответственно крайне неэффективны и «plug and play» – решения. Даже безупречно разработанное решение не обеспечит ожидаемых результатов, если оно должным образом не адаптировано к конкретным требованиям компании. Не случайно в стоимости лицензий на программное обеспечение согласно статистике приходится лишь четвертая часть затрат в общей структуре затрат предприятия на внедрение CRM и CallCenter решений. Большая часть затрат приходится на услуги по консалтингу и интеграции решений.

В соответствии с соображениями, изложенными выше, при проектировании решений фирмы WinPeak International значительное внимание было уделено вопросу гибкой настраиваемости приложений. Это предполагает, прежде всего, открытость системы. Под понятием «открытость» здесь понимается предоставление возможности внесения изменений в систему в соответствии с необходимостью и уровнем подготовленности специалиста, настраивающего систему. В соответствии с данным подходом фирма предлагает стандартные решения, наборы стандартных конфигураций и наборы инструментов для настройки. Партнер поставщика решений – фирма – интегратор получает возможность создания собственных конфигураций по отдельным отраслям бизнеса либо под конкретное предприятие.

Кроме универсальности по функциональности, гибкость предлагаемых решений означает также возможность масштабируемости, поддержку различных стандартов компьютерной телефонии, поддержку большинства типов офисных АТС, поддержку таких сторонних программ, как 1C:Предприятие или Microsoft Outlook. Кроме того, уникальные технологии компании обеспечили поддержку различных баз данных: MS SQL, Oracle. Создание абстрактного уровня поддержки компьютерной телефонии позволило интегрировать в систему поддержку систем компьютерной телефонии разных производителей.

Создание гибкого ядра системы, набора инструментов для создания и настройки структур данных, экранных форм, логики работы приложения, позволило фирме создать полнофункциональные CRM и CallCenter – приложения. Реализована функциональность управления контактами, управления маркетингом, управления продажами, сервиса.

Исследование, проведенное компанией Ovum, показало, что на сегодняшний день существует очень мало компаний, которые адаптируются под потребности своих клиентов.

Исследование продемонстрировало то, что 90% компаний рискуют лишиться клиентоориентированности. В противном случае они должны научиться быстрее приспосабливаться к потребностям своих клиентов. Компании также упускают из виду основные возможности для повышения уровня удовлетворенности и лояльности своих потребителей, что, в свою очередь, приводит к быстрым темпам роста компании.

Несмотря на то, что многие используют в своей работе , бизнес все же сдерживается медленным процессом принятия решений, недостаточной вовлеченностью продавцов в процесс коммуникации с клиентами, а также нехваткой каналов связи и неграмотным отношением к инновациям.

В своем отчете «Customer-Adaptive Enterprise Maturity Levels» Ovum также отмечает, что завышенные ожидания клиентов, вызванные ростом социальных и мобильных технологий, усложнили компаниям возможность оставаться клиентоцентричными . Это привело к необходимости формировать более глубокую и широкую, в масштабах всей компании, ориентированность на клиента, а не только тех подразделений компании, которые напрямую связаны по работе с ними. Большинству компаний это дается очень не просто.

Ovum оценила компании по 8 ключевым критериям, которые считает основополагающими для развития клиентоориентированности. Среди них:

• грамотное руководство,
• степень вовлеченности продавцов в работу с клиентами,
• совместная работа сотрудников компании,
• своевременная реакция на потребности клиентов,
• клиентский опыт,
• использование инноваций,
• интеграционные процессы,
• и, не в последнюю очередь, организационная структура предприятия.

Любая компания, которая достигла высоких показателей по всем этим критериям, «может претендовать на звание клиентоцентричной», - утверждает главный аналитик Ovum, Джереми Кокс.

Однако, главная проблема состоит в том, что лишь немногие могут добиться такого признания. На самом деле, по оценкам Ovum, средний бал был всего лишь 52%, и ни одна компания не набрала больше 80% по всем критериям. Среди компаний, которые проявили склонность адаптироваться под нужды клиентов, - IBM, Virgin Atlantic, First Direct, Handelsbanken, Apple, и GE, но они, к сожалению, в меньшинстве.

Результаты демонстрируют то, что компании пока еще «недостаточно связаны со своими клиентами и не имеют ни соответствующего понимания, ни опыта, которые позволили бы им «воспитать» у себя клиентоориентированный подход», утверждает Кокс.

Тем не менее, учитывая прогрессивность клиентоадаптированных компаний, Кокс не удивлен результатами. «Любой рынок подвержен влиянию современных технологий и зависим от «капризов» потребителей, чья неудовлетворенность может либо улучшить либо разрушить репутацию вашего бизнеса», объясняет Кокс.

Картер Лашер, главный аналитик отдела корпоративных приложений в компании Ovum, обращает внимание на то, что «технологии развивают клиентоцентричность компаний, но не являются ее основой». «Чтобы стать клиентоориентированными, сначала нужно найти подход к клиенту», - говорит он.

Нужно прислушиваться к клиентам, чтобы «держать руку на пульсе», и со временем улучшать клиентский опыт, рекомендует Кокс. Кроме того, использование технологий имеет решающее значение для успеха вашего бизнеса, а для этого нужны поддержка и грамотное управление со стороны руководства.

«Для компаний, которые нацелены на клиента, не существует дефицита в технологиях, но главным препятствием является отсутствие дальновидности руководства, глубокого понимания клиента и возможности объединить все это в один комплексный процесс», -заключил Кокс в своем отчете. Сейчас такое время, когда инвесторы изучают то, насколько компании способны по-настоящему вовлечь в коммуникацию и построить доверительные отношения со своими клиентами , и, возможно, в будущем мы увидим больше доказательств тому, что руководители на самом деле умеют планировать, координировать и контролировать работу своей компании в долгосрочной перспективе, а не преследовать краткосрочные результаты.

Заключения исследования подтверждаются отчетом компании Forrester Research "The State of Customer Lifecycle Marketing, 2013", который показал, что только 13% компаний являются истинными лидерами в сфере клиентоориентированности, построения стратегии, организации и координации работы внутри компании, применения технологий, управления данными и аналитики.

Печально признавать, но более 40% организаций могут быть классифицированы, как отстающие. Причина тому - отсутствие всяких усилий и инициатив в работе с клиентом, а также неспособность управлять структурированными и неструктурированными источниками данных в одной централизованной системе . Как следствие, это пагубно влияет на дальнейший процесс принятия решений, сообщается в отчете Forrester.

Чтобы управлять структурированными и неструктурированными источниками данных в одной централизованной системе необходимо, чтобы CRM система компании отвечала следующим требованиям:

• работала на основе WEB технологий, которые помогают объединить базы данных, социальный и медиа контент
• была доступна с мобильных устройств в том месте, где находится сотрудник
• обладала открытой архитектурой для интеграции с другими системами
• обладала возможностью гибкой адаптации под регулярное изменение условий ведения бизнеса

Хотите узнать больше о возможностях CRM платформы SugarCRM для построения комплексной CRM системы компании? Именно платформу SugarCRM выбрал IBM для своей CRM системы нового поколения.

«У этих компаний есть все предпоссылки наверстать упущенное и скорректировать работу с клиентами; но в настоящее время создается впечатление, что они больше готовы усугубить существующие отношения с клиентами, нежели улучшить их», отмечает Коринн Манчбэч, аналитик компании Forrester.

• Просмотров: 1681

PC: Выжить в кризис, получить рыночные преимущества и поднять бизнес на новый уровень - это задачи для современного менеджмента страховых компаний, для реализации которых нет универсального рецепта. Но множество экспертов сходятся во мнении, что создание клиентоориентированого бизнеса как раз может стать панацеей.

Своим видением создания клиентоориентированного страхового бизнеса, ос­нованного на грамотном маркет-менеджменте, поделился Николай НИКОЛЕНКО, пред­седатель совета директоров ООО «СК «Росинкор Резерв», кандидат экономических наук, доцент, сертифицированный международный бизнес-тренер .

Что такое клиентоориентированная страховая компания?

Можно дать два типа опреде­лений: обыденное и научное. Сразу хочу сказать уважаемым читателям, что я буду выражать своё мнение так, как оно у меня есть. Ваше право соглашаться с ним или не согла­шаться. Но любое определение должно отражать сущность явления. Не понимаешь сущности - дальше двигаться сложно.

В последнее время я стал как-то тяготеть к собственным афоризмам. Один из них звучит следующим образом: гениальность заключается в том, чтобы сложные вещи делать простыми. Напротив, идиотизм заключается в том, чтобы простые вещи делать сложными.

Ни в коем случае не претендуя на гениальность, попробую дать обыденное определение клиентоориентированной компании. Клиентоориентированная компания - это такая компания, в которой на­прягается менеджмент и персонал, чтобы не напрягался клиент.

И наоборот: неклиентоориен- тированная компания - это такая компания, в которой напрягается

клиент, потому что не напрягается менеджмент и персонал.

Если говорить методологически с практическим прицелом, то клиентоориентированная компания - это три «КП»: Клиентоориентированные Продукты, Клиентоориентированные Процессы, Клиентоориентированный Персонал. Иными словами - это определённая система отношений с клиентом, при которых его интересы - первичны.

Я делю бизнес-процессы стра­ховой компании на два типа: опе­рационные и неоперационные. К операционным относятся андер­райтинг, актуарная деятельность, продажи, урегулирование убыт­ков, перестрахование и сопрово­ждение договоров страхования. Неоперационные бизнес-процессы включают в себя: финансы, инфор­мационные технологии, бизнес-ад­министрирование. Особняком стоят два бизнес-процесса - маркетинг и персонал, хотя если быть научной букой, то первый нужно отнести к продажам, а второй - к неопераци­онным бизнес-процессам. Все эти бизнес-процессы в клиентоориентированной компании должны строиться от клиента, а не от того, как удобно, например, руково­дителю службы урегулирования убытков, который сам задаёт себе функции и алгоритм их реализа­ции, чтобы не напрягаться.

Пример простой: в клиентоориентированной компании у вас не будут каждый раз спрашивать паспорт для заключения нового договора страхования, так как он есть в базе, доступной для всех сотрудников, работающих с этим клиентом. А это компетенции ме­неджмента плюс информационные технологии. При страховом случае у вас тоже не будут требовать па­спорт и полис, так как он есть не только у продавцов, но и авто­матом доступен убытчикам. Но все бизнес-процессы мертвы, пока к ним не прикоснётся интел­лектуальная и эмоциональная энер­гия людей, которые движут кон­кретный бизнес-процесс. Поэтому клиентоориентированый персонал и менеджмент - ключевой фактор клиентоориентированности.

Хочу также отметить, что все процессы, структуры, технологии и персонал должны двигаться и работать от клиента под руковод­ством специального центра про­фессиональной работы с клиен­тами. Таким мозговым центром является служба маркетинга компа­нии, которая выстраивает отноше­ния компании и клиентов, а также задаёт стандарты этих отношений на основе стратегии по работе с клиентами конкретной компании. А управление в этой области носит название маркет-менеджмента, или по нашему - управление от­ношениями с клиентами.

Как Вы оцениваете общий уровень маркетингового управления в росийских страховых компаниях?

Критиковать всегда легко, особенно других. Я постараюсь избежать этого и поднять про­блему, которая, на мой взгляд, является не менее значимой, чем состояние активов страховых компаний и проблема ОСАГО. Мало того, по моему глубокому убеждению, проблема активов и проблема ОСАГО, как это ни странно, непосредственно свя­зана с клиентами. Цель этого интервью и заключается в том, чтобы мы все ещё раз внима­тельно посмотрели на область взаимодействия страховщиков и страхователей, которая является достаточно проблемной.

Во-первых, нужно честно ска­зать, что уровень маркетингового управления в страховых компани­ях, мягко говоря, не очень высокий, а если ещё честнее, - крайне низ­кий. Понятно при этом, что мы бе­рём общий тренд и «среднюю тем­пературу по больнице». И это беда многих компаний. Для того, чтобы не быть голословным и не обсу­ждать проблему на уровне эмоций, а на уровне содержания, давайте посмотрим на цифры и факты.

Проведённое в России недавнее социологическое исследование по­казало, что банкам доверяют более двух третей населения - 76 процен­тов, а страховым компаниям - чуть более одной трети - 36 процентов.

Уровень проникновения страхова­ния в нашей стране не превышает 15-20 процентов как для предпри­ятий, так и для населения. Также, по разным оценкам, из страховых компаний на второй год уходят от 20 до 60 процентов клиентов. Понят­но, что причины - разные. Однако львиная доля клиентов уходит по причине плохого сервиса. Клиенты расстаются с компанией, а вместе с ними уходят страховые премии и прибыль страховых компаний как основа для формирования и под­держания активов компании. Да, для оппонентов сразу скажу, что иногда уходят и убытки.

Во-вторых, сегодня полнофунк­циональные службы маркетинга имеют единицы компаний, менед­жмент которых понимает их необ­ходимость. Есть хорошие примеры. Буквально на днях был в одной страховой компании, единственной, наверное, в России, где обнаружил подразделение маркет-менедж- мента. Молодцы! Ещё компаний 30-40 имеют организационные структуры маркетинга, но занима­ются они всем, но только не при­влечением и удержанием клиентов. А ведь это структуры и сотрудники, которые профессионально должны заниматься клиентами.

Клиенты - важнейший немате­риальный актив компании, который является фундаментом всех других активов: финансовых, человеческих, информационных. Финансовые службы и ИТ-службы есть у всех, службы по персоналу есть у многих. А службы маркетинга имеют совсем не многие компании. Маркетин­гом в большинстве компаний на общественных началах занимаются продавцы, потому что с них легко спросить за объёмы продаж, то есть измеримые показатели. Поэтому им и приходится создавать базы данных по клиентам, разрабатывать каналы продаж и т. д.

У маркетинговой службы две ос­новные функции - это привлече­ние и удержание клиентов, а также поддержание обратной связи с ними. Приведу вам простой пример по обратной связи с клиентом.

Я езжу на автомобиле марки БМВ. Сразу после покупки автомобиля официальный дилер поблагодарил меня письменно и по телефону за приобретение автомобиля у них. После моего посещения сервиса по любому поводу мне обязательно звонит специалист и проверяет, насколько я удовлетворён обслу­живанием. При этом делается это неформально и не для галочки.

Я покупал полисы в разных стра­ховых компаниях и сейчас покупаю, так как не все продукты есть у нашей компании. Но ни разу мне никто никогда не позвонил и не спросил о том, как, например, меня об­служили при покупке полиса или урегулировании убытка. Я сейчас никого не обвиняю, так как сам работаю в страховой компании. Я хочу сказать, что у нас ещё очень много работы и совершенствования в области отношений с клиентами.

В-третьих, нужно понимать, что при прочих равных условиях агрегатным показателем успешности компании является рост объёмов продаж. А в продажах есть простые три «К»: Клиенты, Контакты, Кон­тракты. Эта формула выведена и вы­страдана мной более чем 20-летним опытом работы в разных страховых компаниях: крупных,средних и мелких на разных позициях от на­чальника отдела продаж до гене­рального директора и председателя совета директоров. Как вы думаете, много ли компаний сегодня имеют такой ключевой показатель, как число клиентов, уровень удержания клиентов, средняя премия по клиен­ту, количество полисов на клиента? А ведь это базис для расчёта объёма страховых премий на год при опре­делённых тарифах.

В-четвёртых, клиенты бывают разные. Я выделяю два основных типа клиентов: Клиенты Постоян­ные и Клиенты Потенциальные. А клиенты постоянные делятся на три категории: Клиенты Пролон­гации, Ключевые Потребители и Кросс-Потребители. По привязан­ности к компании клиенты бывают разовые, постоянные и лояльные. А ещё клиенты бывают рентабель­ные и убыточные. Некоторые чита­тели этого интервью могут обви­нить меня в излишнем академизме и менторстве. Но понимание того, о чём я говорю, очень важно для менеджмента, так как для разных типов и категорий клиентов будут разные формы, методы и техноло­гии работы с ними. А разработка и внедрение этих технологий - функ­ция маркетинга.

Сегодня в компаниях с клиента­ми работают все - и это правильно. Но в компании должен быть про­фессиональный орган по работе с клиентами, определяющий иде­ологию, стратегию и тактику этой работы. Именно непонимание или нежелание менеджмента понимать эту простую вещь является при­чиной плохой организации работы с клиентами. Сегодня менеджеры страховых компаний вольно или невольно просто зациклены на внутренних процессах и проблемах компании. Это важно, но не менее важным является желание и уме­ние смотреть не только внутрь, но и снаружи.

Причина плохой организации маркетинга кроется в головах конкретных менеджеров?

Конечно. Но не только в голове, но ещё и в сердце. Я часто слышу от коллег жалобы на кризис, санк­ции и другие внешние причины. Поскольку внешняя среда для всех страховых компаний одинаковая и кризисная, то при таком подходе все компании должны быть неуспешны­ми и все менеджеры тоже должны быть неуспешными. Но есть менед­жеры успешные, есть и компании успешные. При этом спросите лю­бого менеджера о том, успешен ли он, и вы получите утвердительный ответ. Повторюсь, что я работал в разных компаниях и убеждён, что все причины успехов, равно как поражений и провалов, кроются внутри нас.

Формула успеха в менеджмен­те очень проста: У = V ппр, то есть успех равен скорости принятия правильных решений. А скорость принятия правильных решений пря­мо пропорциональна коэффициенту компетентности менеджмента и об­ратно пропорциональна количеству уровней, принимающих решения, что тоже можно выразить форму­лой: V ппр = Кк/Ку. Чем больше уровней принятия решений и чем менее компетентен менеджмент, тем решения принимаются мед­леннее и неправильнее. Всё очень просто: ясно мыслю, ясно излагаю, чётко действую. Если менеджер го­ворит витиевато, то он не понимает сути явления. Если сути не понимает, то и системы работы не выстроит.

Не секрет, что я провожу биз­нес-тренинги на открытом рынке. Часто я задаю слушателям простой вопрос: что такое маркетинг? От­веты звучат самые разнообразные и про сегментацию, и про бо­стонскую матрицу, и про каналы продаж, и т. д. Однако эти опре­деления носят инструментальный характер, а не сущностный. Если менеджер понимает суть явления, то он даст ему определение, как я говорю, в десятку. Не важно, своё оно или взятое из книги. Главное, что оно должно отражать сущность. А сущность кроется в отношении. Можно сколько угодно спорить ме­тодологически и теоретически о том, что есть маркетинг, так как сущест­вуют сотни определений этого явле­ния. Менеджеру же нужно предмет­но-практическое определение, так как, понимая его, он будет строить систему маркетинга в компании.

Маркетинг - это отношения ком­пании и клиентов. Маркетинг - это привлечение и удержание клиентов. Реклама, общественные связи, матрицы клиентов, изуче­ние потребностей, определение требований к продукту, каналы и технологии продаж, базы данных, CRM, контакт-центры, жизненная стоимость клиента - это всё есть инструменты реализации сути маркетинга. Менеджеры, к сожале­нию, сосредоточены на инструмен­тах, а не на сути. При этом можно выхватить отдельный инструмент, не понимая системы. К успеху это не приводит.

Но мало знать, нужно строить на базе знаний систему маркетинга. Помимо знаний и навыков, нужно реализовать на практике всё то, что есть в голове. Что я делаю - это содержание деятельности. Как я делаю - это технологии деятель­ности. «Что» и «как» находятся в голове. А вот как я отношусь к тому, что я делаю, - находится в сердце. Сплав сильного интеллек­та, а также позитивных эмоций и воли дают отличный результат.

Наличие здравого смысла, способность глубоко проникать в суть явлений - это врождённая природная способность наряду с физиологическими и эмоциональ­ными генокодами. Помимо уровня природных способностей, есть и уровень приобретённых: чем боль­ше человек работает над собой, обучается, тренируется и развивае­тся, тем в большей мере он может компенсировать ограничения при­родных способностей.

Скажу то, что многим может не понравиться: заниматься успе­шно менеджментом дано не всем, но все пытаются. Вероятно, потому, что в краткосрочном периоде по­следствия менеджерских ошибок не столь очевидны, как в работе хирурга или архитектора. В менед­жменте результат может проявиться отложенно в очень долгосрочной перспективе (и сама наша стра­ховая услуга - тоже отложенная). Даже полученная прибыль - не по­казатель, потому что она может быть следствием не правильного менеджмента, а монопольного положения компании, распоря­жения природными ресурсами и прочим. В общем, в менеджмент может прийти любой человек, но талантливым менеджером может стать только человек с развитыми природными интеллектуальными и эмоциональными задатками - интеллектуально-волевой человек, имеющий необходимую систему ценностей и мотивов. Ведь никто не спорит о том, что талантливым композитором или архитектором нужно родиться, хотя для успеха нужно ещё много работать. Но ес­ли нет выдающихся природных способностей, то ты можешь стать только хорошим менеджером, а не выдающимся.

Во-первых,эти мероприятия можно разделить на два уров­ня: стратегический и оператив­ный. На первом уровне компания должна чётко определиться с иде­ологией бизнеса, маркетинговой стратегией или стратегией отноше­ний с клиентами и конкурентными преимуществами компании.

Клиентоориентированная идео­логия компании найдёт свое отра­жение в миссии, видении и ценно­стях компании. Это духовная основа компании, а значит, - менеджмента и персонала, с которой начинается клиентоориентированность сотруд­ников. И опять по этому вопросу есть много мнений. Некоторые ме­неджеры считают, что миссия и ви­дение - это абстрактные вещи и абсолютно не рабочие инструменты. Но дело не в самом инструменте, а в отношении к нему. Повторюсь: сущ­ность кроется в отношении. Миссия нужна ровно настолько, насколько в неё верит менеджмент и персонал. Не верит - не разрабатывайте её и не применяйте, так как она остане­тся пустой фразой.

Рабочие же миссия и видение будут пронизывать всю оператив­ную деятельность компании. Это найдёт свое место в подборе пер­сонала, где среди прочих корпо­ративных компетенций ключевой будет клиентоориентированность. Умение и желание работать с клиентами также будет отраже­но в должностных инструкциях и профилях компетенций всех сотрудников компании, вплоть до кассира и уборщицы. В системе мотивации сотрудников компании будет обязательно учитываться качество обслуживания клиентов. Мало провозгласить клиентоориентированную идеологию, её нужно реализовать. Поэтому к такой иде­ологии необходимо сформировать маркетинговую стратегию.

Маркетинговая стратегия отве­чает на пять простых вопросов: ко­му, что, как, где и по какой цене продавать? Если говорить маркетин­говым языком, то компании необхо­димо определить: целевые клиент­ские сегменты (ЦКС), с которыми она собирается работать; страховые продукты под эти целевые клиент­ские сегменты; каналы и техноло­гии продаж страховых продуктов конкретным ЦКС; регионы опериро­вания компании; цены по продуктам для конкретных каналов и ЦКС.

Всё это будет отражено в марке­тинговом разделе стратегического плана компании. Все эти вещи - счётные. Поэтому ключевыми по­казателями этого раздела будут следующие: количество клиентов, количество продуктов и каналов продаж, количество регионов и прогнозные объёмы страховой пре­мии по годам стратегии. Такие пла­ны мне приходилось разрабатывать не один раз. И есть и успешный опыт их реализации. Однако скажу честно, что не все стратегии были реализованы в полной мере. И при­чина того, что стратегии не всегда реализуются, находится опять же в головах и сердцах топ-менеджеров. Либо не хватает воли и желания, ли­бо менеджмент «забывает» про содержание стратегии и идёт в про­дукты и сегменты, которые генери­руют кассовые потоки и приносят убытки, так как у компании отсут­ствуют компетенции и конкурент­ные преимущества работать в этих сегментах рынка. Это я прошёл не в одной компании. Причём история повторялась неоднократно.

На Ваш взгляд, в чём суть конкурентных преимуществ?

Конкурентные преимущества - это тоже маркетинговый инструмент, причём - стратегический. Это то, что есть у немногих компаний по сравнению с другими. Если это конкурентное преимущество есть только у вас, то оно называется уникальным. Конкурентные преиму­щества, безусловно, необходимо формировать и развивать. Но здесь тоже есть ряд особенностей, кото­рые менеджмент не всегда учиты­вает в своей деятельности.

Во-первых, конкурентные пре­имущества не могут быть абстракт­ными. Например, многие компании пишут об индивидуальном под­ходе к клиентам. Но такой подход должен быть подтверждён особы­ми гибкими продуктами, техно­логиями обслуживания клиента и специально выделенными клиенто- ориентированными сотрудниками компании, которые ведут клиента на всём жизненном цикле страховой услуги. Опять же приведу пример вышеназванной компании, где есть технология и система обслужива­ния клиента под ключ - приватное страхование (private insurance).

Кроме того, каждое конку­рентное преимущество компа­нии должно быть подтверждено аргументами и фактами. Если вы говорите, что ваше конкурент­ное преимущество в том, что вы платите, то это нужно подтвердить полнотой и быстрыми сроками выплат и отсутствием претензий со стороны клиентов.

Во-вторых, формирование конку­рентных преимуществ означает посто­янный мониторинг рынка и конкурен­тов, их продуктов, цены и т. д.

В-третьих, и это самое главное, - надо чётко понимать местонахож­дение конкурентных преимуществ компании. Многие менеджеры скажут, что они находятся на сайте или в корпоративной книге про­даж. Но это - формальный под­ход. Суть же заключается в том, что конкурентные преимущества компании находятся в головах и сердцах персонала: он их знает и он в них верит. Если их там нет, то кон­курентных преимуществ у компа­нии нет, потому что конкурентные преимущества до клиентов доносит персонал компании.

Какие ключевые мероприятия на оперативномй уровне для достижения клиенто- ориентированности компании необходимо осуществить?

Действительно, для реализации клиентоориентированной идеоло­гии и стратегии компании её менед­жменту необходимо осуществить развёрнутую систему мероприятий. Первое. Нужно создать полно­ценную маркетинговую службу. Основными функциями такой службы будут: создание матриц и баз данных клиентов в соответствии со стратегией компании, разработка и реализация продуктовой политики компании, каналов и технологий продаж, реклама, общественные связи, а также работа с клиентами в части качества их обслуживания в компании. Иными словами, ключе­вой задачей такого подразделения является создание системы при­влечения клиентов для продающих подразделений компании.

Второе. Компании нужно создать маркетинговую систему поддержки продаж. Суть заключае­тся в том, что система есть тогда, когда продавец не бегает по рынку с холодными продажами по базам, которые сам и создаёт. Служба маркетинга и создаётся для того, чтобы холодных клиентов превра­тить в подогретых, а ещё круче - в тёплых. Именно маркетинговая служ­ба создаёт матрицы клиентов и базы данных клиентов, а также организует системное воздействие на эти базы для привлечения клиентов. Обра­ботанные базы данных передаются продавцам для дальнейшей работы. Также служба маркетинга разрабаты­вает требования к страховым про­дуктам и технологии продаж, которые также предоставляются продавцам компании. Мы продаём три ипоста­си: Конкурентные Преимущества, Компетенции Продавца и Каче­ственный Продукт. О конкурентных преимуществах было сказано выше. Продавая компетенции продавца, мы продаём себя в качестве компе­тентного профессионала,способ­ного решать проблемы клиентов с помощью страхования. Продавая продукт, мы продаём компанию и себя. Причём, если ты себя не продал, то о продаже компа­нии и продукта говорить не при­ходится. Таким образом,на мар­кетинге лежит весомая ответст­венность за продажи компании в части клиентов.

Третье. Особенно хочу остано­виться на страховом продукте. Во многих компаниях - это си­ноним вида страхования. Но это далеко не так. Конечно, в каждой отдельно взятой компании будет своё понимание страхового про­дукта. Поделюсь своим опытом.

В нашей компании есть пони­мание продукта в широком смысле слова и в узком. В широком смысле слова страховой продукт включает в себя следующие блоки: лицензию и правила страхования, андеррай­тинг по продукту, урегулирование убытков по продукту, маркетинг, обучение персонала продаж, ИТ-соп­ровождение продукта. Это всё выло­жено на портале в корпоративной книге продаж. Продавец, зайдя на портал и кликнув соответствую-щий продукт, будет видеть все докумен­ты и материалы компании по этому продукту по соответствую-щим блокам. В блоке «Андеррайтинг» он увидит все инструкции и стандарты по конкретному продукту (напри­мер страхованию грузов), тарифи­каторы и калькуляторы, все формы заявлений и анкет, а также других документов, касающихся андеррай­тинга в страховании грузов. В блоке по маркетингу продавец может посмотреть технологии продаж по страхованию грузов, базы дан­ных по потенциальным клиентам, все листовки и буклеты по этому продукту, типовые презентации и письма клиентам по страхованию грузов. В блоке по обучению пред­ставлены учебно-методические материалы по продукту для само­стоятельного изучения и тесты для сдачи зачёта по продукту.

Теперь о продукте в узком смысле слова. Я часто задаю вопрос менеджерам: «А что мы продаём клиенту по сути?» Ответы интерес­ные: защиту, спокойствие, уверен­ность. Может быть, именно поэто­му мы плохо продаём наши услуги, потому что не понимаем их сути.

Моё мнение может понравиться, а может и не понравиться, но я считаю, что мы продаём страховые выплаты. Менеджменту страховых компаний нужно понять эту про­стую истину. Назвать это можно по-разному, но мы продаём финан­совое возмещение, деньги. При­чём за маленькие деньги продаем большие в случае наступления страхового события. Да, возмеще­ние носит вероятностный характер, но поэтому наша услуга и стоит де­сятые и сотые доли процента. Банк свой кредит на 100 тысяч продаёт за 120 тысяч, а мы 100 тысяч рублей ответственности продаём за тысячу рублей. И понимание этого даёт сдвиг парадигмы у продавца, по­тому что он тогда начинает клиенту рассказывать совсем другое - разъ­яснять, в каких случаях полагается выплата, каков порядок её получе­ния и т. д., а не «впаривать» полис.

Есть и другое популярное возра­жение: если клиент поймёт, что «ку­пил деньги», он тут же пойдёт бить машины ради возмещения и т. п. Но я не считаю, что все - воры и жулики, а если кто-то считает так и не доверяет клиенту - зачем он во­обще пришёл работать на этот рынок? Это тоже вопрос отношения к клиенту. По анализу, проведённому в Восточ­но-Европейских странах, случаи яв­ных мошеннических, криминальных действий в выплатах занимают менее 1 процента от общих выплат.

Четвёртое. Создание стандартов обслуживания клиентов и система обратной связи с клиентами по соблюдению этих стандартов. Чья это функция? Тоже маркетингового подразделения, точнее той её части, которая называется «Служба по работе с клиентами» или «Служба качества обслуживания». Смысл её деятельности в том, чтобы клиент не бегал по компании от сотрудника к сотруднику со своей проблемой, которые его отфутболивают, а знал, куда можно обратиться. Эта служба должна мониторить процент ухода клиентов, в том числе ухода после плохо урегулированного страхово­го случая, а также быть арбитром между клиентом и всеми другими службами страховой компании. Эта служба также поддерживает посто­янные коммуникации с клиентами, особенно ключевыми и лояльными.

Я говорю не о бесконечном отфутболивании обратившегося за законной выплатой, а совсем о другом. О том, например, как западные компании присылают клиенту письмо с благодарностью за покупку страхового полиса, по­здравляют с праздниками и прочее. И я не говорю, что это надо делать для всех клиентов, а главным об­разом - для рентабельных.

В целом сотрудники маркетин­говой службы должны обладать и определёнными финансово-эконо­мическими компетенциями. Работа с клиентом требует знать клиента, чувствовать клиента и измерять кли­ента. Измерять не только премии, но и рентабельность, срок обслужива­ния в компании, андеррайтинговый результат по клиентам, за рентабель­ных -держаться, от убыточных - из­бавляться. Оценивать прибыльность клиента, чтобы видеть, сколько кон­кретно прибыли потеряет компания, если клиент уйдёт.

Клиента в компании дер­жат четыре условия. Во-первых, качественный продукт, а качество продукта определяет качественно произведённая страховая выплата, с обязательным соблюдением таких условий, как быстрота, полнота и отсутствие бюрократии. Во-вторых, качественный сервис на всех этапах заключения и действия договора. В-третьих, естественно, ценовой параметр. В-четвёртых, система взаимоотношений со страховой компанией. И наконец, мы должны понять, что клиенту надо доставить полис в удобное для него место и удобным для него способом.

Где же взять компетентных маркетологов?

Пока спрос на эту профессию крайне ограничен. А ограничен он в силу объективного состояния рынка. Но я бы был непоследова­тельным, если бы всё свалил на внешнюю среду. Тем и отличается талантливый менеджер от посред­ственного, что умеет видеть суть явления, его составляющие как системы и может заметить или по­чувствовать тренды, чтобы строить компанию не по факту наступления чего-либо, но в соответствии с эти­ми будущими трендами.

А тренд таков, что тем дальше, тем больше нужно будет учиты­вать мнение клиента, если хотите языком императива, то строиться под клиента. Значит, должна быть служба, задающая приоритет в деятельности компании по работе с клиентами. А это маркетинговая служба, которая неразрывно свя­зана с продажами. Все остальные службы компании должны стро­иться от клиента, а не от того, как удобно сотрудникам. Неслучайно в западных компаниях есть позиции топ-менеджеров по маркетингу и продажам. То есть у руководителя системы продаж есть инструменты для привлечения клиентов и увели­чения объёмов продаж.

Есть три способа формирования профессиональной службы мар­кетинга. Первый - привлечение выпускников по специальности «маркетинг». Не хочу обижать моло­дежь, но Стив Джобс говорил, что выпускники МВА знают, как управлять, но делать этого не умеют. Я к тому, что надо смотреть не только на диплом, но в большей степени на человека, его интеллектуальные и творче­ские способности, а также желание работать. Второй - привлечение маркетологов из другой отрасли. Придётся обучать страховой спец­ифике. Третий - формирование маркетологов из креативных и умных продавцов своей компании. Но скажу сразу: все три варианта бу­дут работать успешно только тогда, когда топ-менеджер, руководящий этой службой, сам понимает суть маркетинга, постоянно развивается и задаёт планку для развития всей маркетинговой службы.

В заключение хочу сказать, что кризис не вечен и обязательно за­кончится, начнётся экономический рост, а за ним - качественный и количественный рост клиентов. Куда они пойдут завтра, совершен­но очевидно: туда, где их хорошо обслуживают и продают хорошие страховые услуги. Готовиться к этому надо сегодня или придётся умереть.

(По материалам медиа-информационной группы «Страхование сегодня»)

Серьезное обострение конкуренции и условия, сложившиеся на рынке страхования под воздействием внутриэкономической ситуации, заставляют украинские страховые компании подкорректировать свои маркетинговые стратегии, поставив во главу угла клиента с его потребностями, желаниями и требованиями. О важности клиенториентированности в стратегии развития современной страховой компании журналу «Банкиръ» рассказал директор по маркетингу СК «ВУСО» Борис Викторович РАТАНОВ.

Уверен, что принцип ориентации на клиентов в условиях, сложившихся на современном страховом рынке, реализован не в полной мере. Многие компании, провозглашающие клиентоориентированный подход, изменяют содержание идей данного подхода, что связано c ошибочным представлением о нем и недостатком опыта в развитии данного перспективного направления.

Маркетинговая стратегия в рамках такого подхода подразумевает совершенно другой взгляд на взаимоотношения страховой компании и клиента, когда первостепенное внимание уделяется не самому продукту, а человеку - с его потребностями и интересами.

Этот важный элемент работы характерен и для нашей компании, что говорит об умении выстраивать «правильные» отношения с клиентами - и с внешними, и с внутренними.

Мы двигаемся в данном направлении не так давно, поэтому нам еще много над чем предстоит работать. Но мы уже знаем, что одним из важнейших элементов клиенто-ориентированности является сервис, высокий уровень обслуживания клиентов СК «ВУСО», и мы активно развиваем это направление.

Так, например, в рамках клиентоориентированного подхода мы открыли первый простой и доступный интернет-магазин по продаже страховых услуг и реализовали возможность онлайн-страхования для всех желающих. Сервис онлайн-страхования от СК «ВУСО» делает взаимоотношения страховой компании и клиента более простыми, потому что заказать полис ОСАГО, полис для выезжающих за границу (ВЗР), договор КАСКО или другой вид страхования стало намного быстрее - всего за пять минут, удобнее - не выходя из дому, и дешевле, потому что нет посредников между клиентом и страховщиком.

Следующим шагом по улучшению работы сервиса онлайн-страхования станет внедрение возможности выбора варианта оплаты; среди них обязательно будет оплата с помощью платежных карт. Совершенствование системы оплаты покупки страхового полиса онлайн делает данную услугу еще комфортнее и доступнее, потому что покупатель сможет выполнить все необходимые действия для покупки страховки, не отходя от компьютера.

Одновременно с совершенствованием системы оплаты уже к концу 2013 года мы планируем оптимизировать доставку полисов клиентам. Покупатели онлайн-магазина vuso.ua смогут заказать доставку страховки курьером или забрать ее в ближайшем представительстве.

Мы стараемся максимально упростить процесс онлайн-страхования для клиента, но, к сожалению, пока на законодательном уровне не будет внедрен механизм функционирования электронной подписи для физических лиц, мы не сможем избавить потребителей наших услуг от необходимости иметь дело с определенным количеством бумажных документов. А при наличии у клиента электронной подписи мы - после оплаты - отправляли бы ему электронный полис, покупатель бы его подписывал, и действующий полис был у него уже через 10-15 минут с момента заказа на сайте. Но, пока аспект доставки является обязательным при покупке страхового полиса, СК «ВУСО» делает доставку легче и вариативнее, чтобы клиент имел возможность получить свой страховой полис так, как удобнее ему; при этом расходы по доставке компания берет на себя.

В будущем, мы считаем, для клиента самым важным фактором станет экономия собственного времени и возможность купить страховку напрямую у страховой компании, а не через посредника, потому что в случае наступления страхового события посредник просто разводит руками - и «крайней» в итоге остается страховая компания.

Именно повышение уровня ответственности страховой компании перед клиентом - один из главных признаков клиентоориентированно-сти, который дает понять, что наша главная цель - не продать продукт, а предоставить качественный уровень страхового обслуживания. Потому что мы отлично понимаем: главное - достижение цели клиента, а в сфере страхования она заключается в гарантированном получении выплаты при наступлении страхового случая с наилучшим уровнем обслуживания. В этом залог успеха клиентоориен-тированной компании.

Г. рейтинговым агентством «Кредит-Рейтинг» были подведены итоги исследования «Самая клиентоориентированная страховая компания», которое проводилось с целью повышения информированности потенциальных страхователей о наиболее типичных условиях страховых договоров для облегчения им процесса выбора страховой компании. По результатам были построены рэнкинги клиентоориентированности и определены компании, предлагающие наиболее выгодные для страхователей условия.

В процессе исследования были проанализированы страховые продукты 32 страховых компаний: 21 рисковой компании и 11 компаний, специализирующихся на страховании жизни. Лучшие компании определялись по 4 видам страхования: Автострахование (КАСКО), Страхование квартиры, Медицинское страхование, Страхование жизни. Сбор информации для сравнения условий страховых продуктов различных компаний проводился при помощи анкетирования страховщиков, выразивших готовность принять участие в исследовании. Достоверность полученной информации проверялась путем сопоставления ее с данными открытых источников, а также при помощи анализа условий страхования, предлагаемых компаниями потенциальным страхователям в процессе проведения предварительных переговоров.

Анкеты, которые было необходимо заполнить для участия в исследовании, состояли из 2 частей. В первой части приводился расчет страхового тарифа по гипотетическому договору страхования согласно исходных данных, приведенных в анкете. При этом, с целью обеспечения сопоставимости страховых тарифов, всем участникам предлагались одинаковые исходные данные. Во второй части, путем ответа на вопросы, раскрывались условия программы страхования, по которой был рассчитан страховой тариф.

В процессе оценки степени привлекательности условий страхования, анализировался не только уровень тарифов, но и наличие дополнительных сервисов, количество всевозможных исключений и ограничений по выплатам, степень сложности и прозрачность процедуры урегулирования страховых случаев (срок принятия решений, количество документов, которые необходимо предоставить, механизм осуществления выплат и т. д.). Кроме того, при построении рэнкинга клиентоориентированности анализировались некоторые показатели страховых выплат. Это позволило сделать вывод о политике компаний в направлении выплаты страховых возмещений.

В процессе проведения анализа, каждому из исследуемых факторов ставился в соответствие определенный балл. Итоговые рэнкинги строились исходя из общей суммы баллов, набранных компанией. При этом адекватность оценки зависела, в том числе, и от качества заполнения анкет участниками исследования.

Наиболее клиентоориентированными компаниями в Автостраховании оказались: «Украинская страховая группа» (1-я позиция рэнкинга), СК «Универсальная» (2-я позиция рэнкинга) и Страховое общество «Ильичевское» (3-я позиция рэнкига) . Эти компании характеризуются средним уровнем тарифов и небольшим количеством исключений и ограничений по выплатам и имеют достаточно демократичную процедуру урегулирования убытков.

По результатами проведенного исследования можно сделать следующий вывод: тарифы по автострахованию в большинстве компаний находятся примерно на одинаковом уровне и условия страхования отличаются в основном количеством исключений и особенностями процедуры выплаты страхового возмещения. Наиболее типичными исключениями для условий автострахования являются: передача автомобиля в аренду, использование его в качестве такси или для обучения вождению, эксплуатация автомобиля в аварийном состоянии, вождение в состоянии алкогольного опьянения, установка дополнительного оборудования, нарушающего правила пожарной безопасности . При этом нарушение правил движения не у всех компаний рассматривается как исключение.

Процедуры урегулирования демонстрируют больше разнообразия: срок, отведенный страхователю для сообщения о страховом случае колеблется от 2 часов до 3 суток. Самым распространенным сроком являются 1 сутки. Сумма ущерба, выплачивающаяся без вызова ГАИ, в основном не превышает 6000 грн, а максимальный срок принятия решения о признании страхового случая составляет 90 дней, хотя у большинства компаний он составляет менее 30 дней. В качестве дополнительного сервиса многие компании предлагают бесплатный эвакуатор при ДТП. Ограничения, касающиеся предоставления этой услуги, у различных компаний достаточно сильно отличаются, но в основном лимит на бесплатную эвакуацию составляет не менее 500 грн.

Среди компаний, страхующих квартиры , 3 верхних ступени рэнкинга заняли: с траховое общество «Ильичевское» (1-я позиция), СК «Аско-Донбасс Северный» (2-я позиция) и компания «ВУСО» (3-я позиция). Они продемонстрировали лояльную тарифную политику, минимум ограничений на суммы выплат по застрахованному имуществу, прозрачную процедуру урегулирования страховых случаев, а также предусмотрели в условиях страхования ряд дополнительных услуг (таких, например, как вызов специализированных служб в случае поломки инженерных систем). Кроме того, эти компании применяют упрощенную процедуру заключения договора, присутствующую не у всех страховых компаний: по желанию клиента подписание договора страхования может проводиться без осмотра квартиры и описи движимого имущества .

Если анализировать общие тенденции условий страхования квартир, которые предлагают компании, участвовавшие в исследовании, можно отметить наличие достаточно большого числа ограничений по договорам страхования. Перечень различных видов безусловных исключений, встречающихся в договорах компаний, состоит из 39 пунктов. В число наиболее распространенных входят: нарушения правил пожарной безопасности, использование имущества в неисправном состоянии либо не по назначению, порча имущества животными, проведение ремонтно-строительных работ в застрахованном помещении, естественное оседание нового дома. Кроме этого, существует еще ряд ограничений, касающихся условий хранения и наличия документов на имущество, находящееся в квартире, а также лимиты на различные виды выплат.

Для полного и своевременного получения страхового возмещения клиенту необходимо полностью соблюдать предусмотренную условиями процедуру урегулирования страховых случаев. Этот процесс требует достаточно внимательного отношения, так как у большинства компаний существует ряд обязательных требований. Например, с подачей письменного заявления о страховом случае клиент должен уложиться максимум в 7 дней. При этом условиями, как правило, оговаривается срок, в течение которого до прибытия страховой компании нельзя предпринимать мер по ремонту или восстановлению поврежденного имущества. В разных компаниях этот срок существенно отличается: диапазон колебаний составляет от 1 до 14 дней. Стандартный набор документов, приведенный в условиях в качестве обязательного к предоставлению для получения страховой выплаты, у большинства проанализированных компаний состоит из 3-4 пунктов. Но при этом распространенной практикой является наличие оговорки о праве страховой компании затребовать другие дополнительные документы на собственное усмотрение.

По направлению «Медицинское страхование» наибольшее количество баллов набрали: Страховая компания «Крона» (1-я строка рэнкинга), компания «Просто страхование» (2-я строка рэнкинга) и СК «Столица» (3-я строка рэнкинга).

Условия этих компаний предполагают страховое покрытие для достаточно широкого спектра заболеваний при среднем уровне тарифов и отсутствии ограничений либо больших лимитах на основные виды выплат.

По тарифам этого направления страхования наблюдается значительный разброс. Это объясняется наличием существенных отличий в уровне рисков, которые принимают на себя различные страховые компании, что становится очевидным при анализе исключений и ограничений, предусмотренных в их договорах медицинского страхования. Так, только 4 компании из 19 участвовавших в рэнкинге по этому направлению, оплачивают расходы на лечение хронических заболеваний, которые были обнаружены до вступления в силу договора страхования, далеко не все покрывают лечение заболеваний, имеющих характер эпидемии, ряд компаний полностью исключает из страхового покрытия определенные болезни: хронический гепатит, туберкулез, диабет, заболевания сосудов, наследственные и онкологические заболевания. Средний тариф составляет около 3%. При этом у компаний с высоким тарифом количества исключений, естественно, меньше.

Отличаются условия компаний и по объему лимитов на выплаты по разным видам помощи (амбулаторной, стационарной, медикаментозной), хотя у значительной части компании эти ограничения отсутствуют. Отдельно ограничиваются обычно выплаты по стоматологическим услугам (лимит по ним составляет, как правило, не более 5 тыс. грн. в год).

Среди компаний, специализирующихся на страховании жизни, в число лучших вошли: компания «Аска-Жизнь» (1-я позиция рэнкинга), Страховая компания «Ильичевская» (2-я позиция рэнкинга) и компания «ПЗУ Украина страхование жизни» (3-я позиция рэнкинга).

Эти компании предлагают средний уровень квартального страхового взноса , достаточный размер гарантированной выкупной суммы на середину срока действия договора и приемлемый инвестиционный доход. При этом количество исключений и ограничений у них находится на невысоком уровне.

Объем ежеквартальных платежей по программам медицинского страхования в анализируемых компаниях колеблется в пределах от 1500 до 4000 тыс. грн. Срок для принятия решения об осуществлении выплаты – от 4 до 30 дней. Размеры инвестиционного дохода, начисленного компаниями по аналогичным договорам страхования в 2009 году демонстрируют значительные колебания: от 2% до 17,4% годовых.

На данный момент у большинства рядовых граждан выбор страховой компании вызывает определенные затруднения. Это связано как с недостаточной прозрачностью рынка в целом, так и с отсутствием у потенциальных клиентов страховых компаний практического опыта анализа условий договоров страхования. При заключении договора, клиенты ориентируются в основном на тариф и недостаточно внимательно изучают условия страхования. По этой причине, в процессе действия договора, они нередко не придерживаются всех оговоренных в нем условий, при наступлении страхового события нарушают процедуру урегулирования, а в результате при возникновении обоснованных проблем с получением страхового возмещения, предъявляют претензии к страховой компании. Подобная ситуация невыгодна как страхователям, так и страховым компаниям. Для первых она влечет за собой невозмещенный материальный ущерб, а для вторых чревата стагнацией рынка, так как не только подрывает репутацию отдельных страховых компаний, но и снижает доверие к рынку страхования в целом.

Агентство намерено продолжать практику анализа клиентоориентированности страховых компаний и надеется на увеличение числа участников исследования в будущем. Это позволит предоставлять страхователям более полную информацию о существующих на рынке условиях страхования, что в конечном итоге будет способствовать укреплению доверия страхователей и развитию отечественного страхового рынка.